“责、权、利一致原则”，我们一直奉为管理的经典原则。责就是担负的责任，是职务上所对应的应承担的义务，是份内应做的事情。权就是权力，是履行职责时应该拥有的决定权和支配权。利就是利益，指与责任、权力对应的可以获得的好处，利益包括物质和精神两个方面。“责、权、利一致原则”认为：责、权、利是相互相成、相互制约、相互作用的，责、权、利要对等，才能调动积极性，即：承担什么样的责任，就应具有相应权力，同时应取得相对称的利益。“责、权、利一致原则”要求做到：责、权、利三位一体，即责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任者既是责任的承担者，也是权力的拥有者和利益的享受者。

“责、权、利一致原则”对吗？在管理实践中我们需要严格遵守吗？

我们首先看看利益是否与责任、权力一致？在公司中，如：一个销售员销售业绩突出，他的收入可能远远超过公司一个副总。但是该销售员所承担的责任和拥有的权力与公司副总相比不可同日而语。再如：一名首席专家不带一个兵，但其工资水平却可以远远高于副总。这是为什么？因为，利益不仅仅与责任、权力相关，更重要的是利益常常取决于所创造的价值和人才市场稀缺程度。一般来说，创造的价值越大、人才稀缺程度越高，则其获得的利益就越大。利益与责任、权力不一定正相关，而与组织贡献和人才市场需求一定正相关。因此，“责、权、利一致原则”，不太符合企业实际情况。如果硬要遵守，就会导向“官本位”“以权谋私”的邪路上去。所谓“升官发财”就是典型的“官本位”思想。

因此，我们不必坚持“责、权、利一致”原则，但是必须坚持责权一致原则。责任是权力的本质，权力是尽责的手段，责权必须对应一致，否则，责任难以履行，权力可能滥用。

在企业管理中，我们应防止两种现象出现，一种是“有责无权”，这将使人逃避责任或无法履行责任，这种现象谓之“有责无权活地狱”；另一种是“有权无责”，这将导致权力滥用，这种现象谓之“有权无责活神仙”。

“有责无权”是指：该管理者责任很大、很多，但却缺乏相应的权力，即决定权和支配权，下属前来请示管理者，管理者无法当场拍板，经常说我要向“老板”汇报后才能答复你，两次三番下来，下属就不来找你了，直接越级向“老板”请示。越级向“老板”请示多了，老板不胜其烦，就要责怪管理者缺乏担当。因为有责任但无决定权，管理者无法高效履行责任，只得回避责任。面对老板的批评，下属的责怪，管理者左右不是人，感到莫大痛苦，感到干不下去，于是夫就通过“跳槽”解脱，这就是“有责无权活地狱”的含义。有一次，我到一家企业讲课，学员反映不错，总经理非常满意。他让财务部支付我一天的培训费2万元。到了出纳哪里被拒付，出纳认为一天的培训费太高了。出纳是老板娘，总经理是一名职业经理人，面对此种情况，总经理无可奈何，非常尴尬。他私下里对我说：这培训费他来出。我当然予以谢绝。该总经理在1个月后就辞职了，辞职的第一天他就给我打了一个电话，说：在这样的企业中，他感到总经理这个头衔是“虚有其表，名不符实，”不好开展工作。试想：一个总经理连一天的培训费都无决定权，怎么可能履行好总经理责任呢？！这也是当下许多民企留不住职业经理人的重要原因之一。老板委以重任，却又不给予或不明确其权力，甚至还不放心，在他身边安插“锦衣卫”进行监视。在这样的民企里大部分职业经理人都是干不长的。

“有权无责”是指权力很大，但需承担的责任却很小，甚至担任什么职务也不清楚。做对了，都是他（她）领导有方，做错了，都是你们无能失责。他（她）随时可以指手画脚，过来指挥各个部门工作。在民企中经常有这样的人，如：老板娘、老板的爹娘。有一年我到一家集团公司咨询。在诊断时，我发现老板娘没有明确职务，但是她的权力非常大，公司凡是费用支付都必须经过她的审批或同意。副总批的、财务总监批的、甚至老板批的都不算，这就导致一些公司领导审核时相当随意，反正有老板娘把关。老板娘在公司不受任何制度约束，何时上班无人知晓，经常出现她的办公桌上堆满了需要审批的各类发票，影响了费用支付效率和质量。明面上老板娘把关很严，实际上不少情况她根本不掌握，只是形式上履行审批手续而已。对此，我提出与其每次支出老板娘审批，不如成立以老板娘为核心的审计部，随机进行抽查审核，效果可能更好。

在长期咨询生涯中我发现一个有趣现象，公司小时，职责模糊，权限明确。公司大时，职责明确，权限模糊。

责任与权限不明确、不对应将导致：

（1）一些岗位由于没有与职责相对应的权限，使其无法有效地履行其职责，责任心丧失；

（2）容易出现用权混乱、越位、失控现象。

（3）容易出现报告关系混乱，越级报告，指令和决定现象的蔓延。

一些领导不愿授权，怕下面搞乱，不好控制。结果导致领导越来越忙，下面越来越闲，问题越来越多，互相埋怨越来越多。

蒋老板生就一个“劳碌命”。勤勤恳恳，兢兢业业，从来没有休息日,每天工作都是白加黑，每周工作都是“5+2”。公司大大小小的事他都要亲自抓，亲自管，非常辛苦。尽管企业发展一直不错，但是问题层出不穷，让他疲于奔命。2009年爱人生癌症，住进上海华山医院，夫妻恩爱，他过去陪伴妻子度过余生，将近一年无暇顾及企业。出人意料的是企业却发展得比他在时更好。这使他顿然醒悟，对人生有了新的认识，对企业管理有了新的认识。我那么辛苦究竟为了什么？人生活着究竟为了什么？办企业究竟是为了什么？于是他干脆授权、放权，做个“逍遥王”。至今这家企业连续8年保持着年均增长35%。

我们常见一些企业领导“两眼一睁，忙到熄灯”“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”整天忙于应付，老板成为“板老”。究其原因就在于权力过度集中。过度集中的权力会导致：

（1）下属不能做到“各司其职，各尽其责”，工作的积极性，主动性会不断流失。

（2）不利于培养下属成长，下属不能成长、成材，老板就无法“超脱”，进入“恶性循环”之中。

有个老板告诉我：他不敢出去，出去没几天，家里就乱成一团糟，在外面整天提心吊胆，每天几十个电话进行遥控，他不在，那些管理人员便无所事事，不知做什么才好。一回来，他们又争先恐后向他汇报请示，他就想坐堂门诊。这是当老板的悲哀，其悲哀的缘由恐怕自身引起，事必躬亲，大事小事一人说了算，久而久之，养成下属懒惰，依赖习性。在咨询过程中，我看到不少企业均有总经理不在，许多问题积压得不到及时处理，总经理回来后出现“坐堂门诊”现象。

有的企业费用支出等事项，坚持“一支笔”原则，即：必须全部获得老板批准才能执行。是坚持“一支笔”好还是“多支笔”好？我认为企业小时可以“一支笔”，企业大时“一支笔”，台面上好像得到控制，实际不能掌握情况，控制流于形式，且副作用很大。

为什么有的老板非常能干且异常勤奋，企业却一直做不大？为什么有的老板能力一般般且有些“懒惰”，企业却做得很大？关键在于老板是否相信下属，是否善于授权、分权？是否善于“忽悠”团队？任正非在接受欧洲记者新闻台采访，在被问及到自己是个什么老板时说：“我是个没有水平的老板，我不懂财务、不懂管理、也不懂技术。其实我并不懂具体事情，有很多能干的专家、管理者在运营公司”。任正非说不懂管理绝对是谦辞。他不懂财务、不懂技术应该是真的。

阿里巴巴大佬马云也曾在演讲中说过自己很多东西都不懂：“我对科技一无所知，对市场营销也一无所知，对法律也一无所知。”

真有意思，一个是中国企业界有口皆碑的华为泰斗，一个是世界大名鼎鼎的阿里老大，竟然很多东西都不懂，竟然都把企业带进了世界500强。反观国内一些中小企业老板，错在懂得太多，样样门儿精，样样不放手。这就是世界500强和小作坊的区别，这是胸怀、这是格局，这是大智慧。

因此，组织架构完善必须解决一个核心问题，即：如何合理分配权力，如何坚持做到责权一致？责任是权力的本质，权力是尽责的手段，我们必须坚持责权一致原则，推动组织架构完善，我们必须坚持“专业的人做专业的事”和“谁分管谁负责”的理念，为此，坚持责权一致原则的主要举措是：

（1）建立并完善各个部门的职责和权限规范；

（2）建立并完善各个岗位的职责和权限规范；

（3）坚持分层管理、逐级负责和例外管理原则；

（4）建立并保持授权和分权管理规范；

（5）决策重心逐步下移，“让听得见炮声的人来决策”；

（6）完善公司级核决权限管理规范。明确什么工作事项、范围，由谁提出、由谁审核、由谁批准。提出、审核、批准的客观证据是什么？如何保存并可证实、可追溯；

打破传统“职能墙”管理，组织从职能驱动改变为流程驱动，实现无边界管理。